Dopo un ventennio di crescita robusta e ininterrotta, gli ultimi cinque/sei anni hanno visto il numero di avvocati in Italia stabilizzarsi prima per poi iniziare a calare. Secondo dati del Rapporto sull’Avvocatura 2025 pubblicato dalla Cassa Forense, il saldo fra nuove iscrizioni e cancellazioni nelle fasce più giovani della popolazione degli avvocati è negativo, e con la sola eccezione di Milano, tutti gli ordini professionali hanno di recente registrato una riduzione nel numero degli iscritti. Ma questa è un’altra storia.
Oggi il mercato è entrato in una fase di maturità, ancora incredibilmente attiva sotto il profilo degli spostamenti degli avvocati fra studio e studio e densa di aggregazioni e scissioni di ogni tipo e misura, ma sotto il profilo della crescita numerica è possibile che stiamo raggiungendo i limiti sostenibili dal nostro attuale contesto economico.
L’evoluzione del mercato presenta il rischio di appiattimento
Nel decennio che ha preceduto il COVID, con ogni probabilità il mercato ha visto il periodo di più rapida espansione, spinta in larga misura dallo sviluppo dei mercati finanziari e in particolare dal private equity. Ciò si è tradotto nell’approdo in Italia di nuovi studi internazionali e nella nascita di numerosissimi studi italiani, spesso formati da avvocati in uscita da studi già consolidati, tutti o quasi intenti a prendersi un pezzo di questo mercato, visto come di alta gamma e lucrativo.
Per effetto di queste dinamiche, la conoscenza delle tecniche e delle prassi di molte practice areas, per lo più di matrice anglosassone, si è diffusa in ampiezza e in profondità, moltiplicando il numero di studi capaci di portare a termine con successo una gran parte delle tipologie di operazioni societarie e finanziarie.
Lasciando sullo sfondo – ne riparleremo – le conseguenze, tutt’altro che trascurabili, che questa corsa all’oro (o presunto tale) ha avuto sulle dinamiche economiche e i rapporti di forza (commerciale) fra clienti e advisor legali, si è delineato uno scenario in cui gli studi tendono a proporre lo stesso modello di offerta di servizi. Accentuato dal vorticoso scomporsi e ricomporsi degli studi per via di continue entrate e uscite, questo meccanismo porta il panorama degli studi ad appiattirsi.
Si fa pressante l’esigenza di distinguersi
È facile, in questo scenario, che per il cliente la scelta dell’avvocato si basi su criteri diversi dalla sola capacità tecnica di portare a termine l’operazione, che sempre più rappresenta semplicemente il biglietto di ingresso, non il fattore determinante nella selezione.
Diviene pertanto importante per gli studi differenziarsi in altri modi, per non trovarsi a dover competere solo attraverso il prezzo. I fattori distintivi dovranno comprendere anche le caratteristiche della delivery del servizio (inclusi gli strumenti e le modalità di esecuzione dell’operazione), le relazioni e la conoscenza delle dinamiche specifiche nel settore economico interessato, la capacità di mostrarsi compatti e organizzati nelle varie fasi del processo, lo stile con il quale si interagisce con i clienti e le controparti. In altre parole, le caratteristiche dello studio inteso come organizzazione, che sono espressione esteriore dei tratti umani e professionali dei suoi componenti (siano essi leader o collaboratori), della sua storia, dei suoi valori, della sua organizzazione interna, della sua strategia. In sintesi, dell’identità dello studio.
È importante specificare che non ci sono identità migliori di altre, belle o brutte, giuste o sbagliate, perché ciascuna è derivazione dell’unicità di ogni organizzazione e dei suoi membri. Conta però ricordarsi che i clienti, i colleghi, il mercato in generale percepiscono le differenze, non sono indifferenti a esse e apprezzano quando trovano ciò che cercano.
Il valore e l’utilità di un’identità forte
Per trasformare la propria identità in un punto di forza, si rende necessario che lo studio sappia bene che cosa è o che cosa vuole essere, e ci sia coerenza fra ciò e l’immagine che proietta e i comportamenti che mette in atto. Conoscere e saper comunicare la propria identità può servire a vari livelli, perché un’identità forte diviene il principio ordinatore di tutte le scelte strategiche e organizzative dello studio.
Può essere una determinante nella definizione della strategia di crescita. Ad esempio, nella scelta se concentrarsi sui propri clienti e ampliare l’offerta per servirli in più settori possibile; o se puntare sulle practice area nelle quali si è maggiormente riconosciuti e proporsi quindi come lo studio di elezione per quanti più clienti richiedano tale expertise; o ancora se perseguire il modello dello studio full-service.
L’identità di uno studio è altrettanto centrale nel momento in cui si innestano nuovi soci, poiché i criteri di scelta di un lateral cambiano a seconda che lo studio che lo riceve abbia una cultura molto improntata alla condivisione, o sia di stampo padronale, o ancora abbia come primario obiettivo la copertura del maggior numero di practice area per ottimizzare i costi di struttura. Oppure può essere un fattore di attrazione per giovani entranti, in uno scenario nel quale i nuovi talenti che accedono alla professione sono più consapevoli delle proprie priorità e meno numerosi.
È opportuno che ciascuna di queste scelte discenda da un’accurata analisi sulla composizione demografica dello studio, i ruoli rivestiti da ciascuno dei suoi membri, le caratteristiche dei clienti, l’esperienza diretta e le conoscenze nelle proprie aree di specializzazione, la governance interna, l’eventuale piano di successione dello studio, le dotazioni tecnologiche o la propensione a investirvi.
Non aver riflettuto sull’identità dello studio significa rinunciare a un fattore di differenziazione in un mercato sempre più affollato da nuovi contendenti, e dove la forza commerciale e gli investimenti in comunicazione rischiano di diventare prevalenti sulle relazioni, sull’expertise specifico e su quei fattori che dovrebbero rendere l’assistenza prestata un’esperienza che il cliente sarebbe contento di ripetere.
Come individuare o definire la propria identità?
Certamente, ogni studio ha una percezione del proprio posizionamento e dei valori che lo caratterizzano, ma spesso questa risiede fra i suoi fondatori (quando non è un solo fondatore), e potrebbe non collimare con quella che viene avvertita dagli altri componenti dello studio, dai clienti e dal mercato in generale.
Si rende allora necessario svolgere un’analisi interna e raccogliere il riscontro delle constituency che compongono e circondano lo studio per affinare la propria posizione, arricchirla della visione dall’esterno e comunicarla in modo coerente. È importante, per svolgere questo esercizio in modo fruttuoso, avere un dialogo all’interno dello studio che coinvolga le persone che lo compongono ai vari livelli, così come avvalersi di un interlocutore esterno che non sia immerso nella realtà dello studio e sia quindi in grado di guardarvi dentro con maggiore oggettività, e eventualmente di dialogare con elementi esterni dello studio per ricevere il loro riscontro.
Se il lavoro viene affrontato da tutte le parti interessate con spirito costruttivo e la disponibilità a mettersi in gioco, lo studio ne emergerà più consapevole, allineato e compatto, i suoi componenti più facilmente vi si riconosceranno e il mercato avrà i giusti punti di riferimento per apprezzarne le caratteristiche uniche.
Definire e comunicare la propria identità non significa ricercare un carattere originale a tutti i costi. È importante che però un’identità ci sia. Poi, ogni studio è diverso dagli altri, vista l’infinità di fattori che vi contribuiscono, e ci penseranno le personalità a definirlo ulteriormente.
