Il mondo della professione legale è in una fase di trasformazione: è un fatto. Ce lo ha detto chiaramente il Rapporto sull’Avvocatura 2025 della Cassa Forense, ce lo suggerisce il proliferare di iniziative, seminari, tavole rotonde, articoli sull’argomento, ce lo hanno raccontato gli studi legali che abbiamo incontrato in questi quattro mesi dal lancio di kimīa.
La complessità delle sfide che gli studi si trovano oggi ad affrontare è crescente. Da un lato ci sono quelle che arrivano dall’esterno: le esigenze dei clienti che cambiano, le nuove tecnologie che ci chiedono di reinventare il nostro modo di lavorare, la diffusione della competenza tecnica che ci suggerisce di trovare quel quid per renderci unici, credibili, professionalmente attrattivi per mantenere inalterato il nostro livello di competitività. Dall’altro ci sono le sfide che nascono all’interno: la necessità di dotarsi di strutture, processi, procedure per rendere gli studi più efficienti, il bisogno di trovare modi per valorizzare, attrarre e trattenere i talenti.
In questo scenario di grande fermento, sono in tanti a chiedersi se per affrontare questa trasformazione del settore non serva ripensare i modelli di leadership che siamo abituati a conoscere quando si parla di studi legali: passare dal modello tradizionale, incentrato sulla figura carismatica del partner per abbracciare una leadership più partecipativa potrebbe aiutare ad affrontare il cambiamento e a trarne più vantaggio possibile?
Le righe che seguono vogliono offrire uno spunto di riflessione su questo tema, proponendo un confronto tra approcci tradizionali e nuovi stili: se è vero che la professione sta cambiando, la leadership che la guida deve cambiare con lei?
Leadership o personalità
Gli incontri condotti in questi primi mesi di attività di kimīa ci hanno restituito uno scenario variegato, fatto di studi legali che adottano stili di leadership diversi, che a loro volta influenzano l’adozione di diversi modelli organizzativi. Alcuni studi hanno un’impostazione più tradizionale, basata sulla centralità del ruolo di uno o più partner di riferimento e per lo più gerarchica. Altri stanno sperimentando forme di leadership più collaborative, distribuendo i ruoli manageriali, ampliando il potere di delega, riconoscendo l’importanza della cultura organizzativa. Ad ogni modo, indipendentemente dal modello seguito, quello che li accomuna è il fatto che – generalmente e con sfumature diverse- l’adesione ad un determinato stile non rappresenta l’adozione consapevole di uno specifico strumento finalizzato al raggiungimento di risultati, ma è il riflesso della personalità del partner.
Tuttavia, già nel 2000, Daniel Goleman in Leadership That Gets Results, pubblicato su Harvard Business Review aveva evidenziato come la leadership non sia un tratto caratteriale, ma una vera e propria competenza strategica, che si esprime attraverso la combinazione di sei stili diversi: lo stile coercitivo (“Fai come ti dico!”), lo stile autorevole (“Seguimi!”), lo stile affiliativo (“Le persone prima”), lo stile democratico (“Cosa ne pensi?”), lo stile pacesetting (“Fai quello che faccio io, adesso!”) e lo stile coaching (“Prova!”). Secondo Goleman, il leader è colui che sa interpretare il contesto ed è in grado di attivare stili diversi di leadership in base alle circostanze; la combinazione degli stili e l’essere flessibili nel loro utilizzo costituiscono gli elementi chiave per una leadership di successo.
Dal nostro confronto continuo con gli studi, soprattutto con quelli più tradizionali o fondati da partner carismatici, emerge proprio la crucialità della gestione equilibrata del binomio “leadership – personalità di chi la esercita”. Se da un lato questo binomio costituisce un elemento di forza, perché funge da cassa di risonanza verso l’esterno in termini di identificazione dello studio con i valori e le modalità esecutive del suo leader, dall’altro rappresenta un potenziale limite per l’organizzazione, soprattutto nei momenti di cambiamento e transizione.
Si pensi, ad esempio, al tema dell’avvicendamento di figure chiave, sia che si parli di passaggio generazionale, sia che si tratti della fuoriuscita di soci di rilievo: una leadership troppo legata alla persona espone lo studio al rischio di discontinuità operativa e culturale; al contrario, una leadership efficace, costruita sulla condivisione di valori e sulla visione strategica può far diventare il momento della successione un’opportunità sia per dimostrare coerenza organizzativa a clienti e collaboratori, sia per rafforzare la reputazione dello studio.
Ad ogni contesto il suo stile
Rompere il binomio “leadership-personalità” sembrerebbe, quindi, una scelta auspicabile in questi tempi di trasformazione del settore. Scinderlo vorrebbe dire passare ad utilizzare consapevolmente la leadership come leva strategica, senza che questo implichi una perdita di controllo, o la necessità di abdicare dal ruolo di titolare dello studio, né, tantomeno, quella di dover scegliere tra tradizione e innovazione.
In questo scenario, le figure apicali non solo sarebbero chiamate a “spersonalizzare” la loro leadership, ma anche a sapere integrare lo stile tradizionale basato sul decisionismo -che continua comunque ad avere un valore, soprattutto nelle situazioni in cui serve una direzione chiara- con stili nuovi, più incentrati sulla collaborazione, sul coinvolgimento, sulla responsabilizzazione, sul riconoscimento delle competenze del team. Non si tratterebbe di scegliere uno stile tra i tanti e mantenerlo, ma di diventare leader poliedrici, capaci di costruire qualcosa che va oltre il proprio modo di essere; pur continuando ad esprimere un proprio tono emotivo e un approccio personale, il leader dovrebbe saper modulare gli stili in base al contesto.
Ma come si può cambiare un modo di agire, guidare e orientare così profondamente legato alla nostra identità professionale, a quell’“essere avvocati” che non si spegne mai? Sembra difficile, ma non è impossibile. Per imparare ad usare la leadership come leva strategica serve -sì- una presa di coscienza e un cambio di mentalità, ma bisogna prima di tutto “agire da leader e poi pensare da leader” (Ibarra, 2015, p.3 [trad. nostra]); in altre parole, bisogna in prima battuta buttarsi, sperimentare, provare ad esercitare la leadership consapevolmente e, poi, farsi sorprendere dai risultati, valutare le reazioni intorno a noi, l’impatto sul posizionamento dello studio, sulla retention dei collaboratori, sul clima in generale.
Sì, ne vale la pena
Da questa prospettiva e in questa fase di cambiamento del settore, essere dei leader efficaci costituisce un vantaggio competitivo. L’esercizio di una leadership consapevole e adattiva apporta molteplici benefici in termini di solidità, attrattività e capacità di generare valore. Tra questi, uno dei più rilevanti è la possibilità di creare legami duraturi e positivi con i collaboratori, elemento questo che incide sia sul miglioramento dei risultati e della produttività, sia sulla capacità di trattenere talenti.
Le ricerche evidenziano una relazione, trasversale a tutti i settori del mercato, tra il senso di coinvolgimento dei lavoratori e i risultati delle work units (Harter et al., 2024). Tuttavia, secondo lo State of the Global Workplace 2025 di Gallup 2025 solo il 21% dei lavoratori a livello globale si sente engaged, coinvolto sul lavoro. A livello europeo il dato scende al 13%, mentre in Italia è appena al 10%. Allo stesso tempo, il 50% a livello globale, 30% a livello europeo e il 37% a livello italiano sta attivamente cercando una nuova posizione lavorativa. Il coinvolgimento dei lavoratori, però, ha impatti significativi: quando un collaboratore si sente coinvolto è più produttivo, instaura migliori relazioni con i clienti e contribuisce in maniera più attiva ai risultati dell’organizzazione. In termini di potenziale economico, Gallup stima che se i luoghi di lavoro a livello globale raggiungessero un pieno coinvolgimento dei lavoratori, si genererebbero fino a 9.600 miliardi di dollari in produttività aggiuntiva, pari a circa il 9% del PIL mondiale.
Ma cosa significa questo per i nostri studi legali? In un contesto di forte mobilità professionale, tradizionalmente caratterizzato da una certa distanza nei rapporti tra soci e collaboratori, una leadership in grado di ascoltare, valorizzare i talenti e condividere obiettivi di lungo periodo può diventare un elemento di forza per trattenere le persone, anche al di là della leva economica. Perdere l’occasione di coinvolgerle, invece, può tradursi in inefficienze concrete e costose: aumento del turnover e dei costi correlati, rallentamenti nei processi decisionali, perdita di fatturato; questo perché la promozione del senso di appartenenza aiuta a migliorare il clima interno e a trattenere i talenti, ma anche a generare valore economico nel medio-lungo periodo.
Scegliere di investire su una leadership consapevole, dunque, non è solo una questione di moda o di stile: è una scelta strategica, che può aprire nuove opportunità per gli studi e per ripensare il futuro della professione. Insieme.
Per approfondire
Cassa Forense, & Censis. (2025). Rapporto sull’Avvocatura 2025. Nuovi orizzonti per l’avvocatura: tra sfide e opportunità https://www.cassaforense.it/media/munf4vli/rapporto-avvocatura-2025.pdf
Ceriani, L. (2025). L’identikit dell’avvocato di domani: Ricostruire la professione. In Prossima generazione (MAG Monografie). Milano: LC Publishing Group S.p.A.
Gallup. (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. https://www.gallup.com/workplace
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, https://hbr.org/topic/subject/leadership-and-managing-people
Harter, J. K., Tatel, C. E., Agrawal, S., Blue, A., Plowman, S. K., Asplund, J., Yu, S., & Kemp, A. (2024). The relationship between engagement at work and organizational outcomes: Q12® meta-analysis (11th ed.). Gallup.
Ibarra, H. (2015). Act like a leader, think like a leader. Harvard Business Review Press.
